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    受控的项目分包模式操作要求


      工程分包顾问提示:受控的项目发包模式主张施工企业应专注于市场开发、管理研究、项目监控、业绩考核,在充分授权的同时,完善监督管理机制;项目部应规范管理、全面履约、创造效益、创新品牌,为赢得市场而树立良好的企业形象。选择分包商的原则是:“项目部拥有优选权,公司保留否决权”。
     
      具体要求如下:
     
      ①需要进行工程分包时,项目部必须首先从公司的“合格分包商名录”中选择分包商;工程分包顾问提示,如果在名录中确实找不到合适的,需要面向社会公开遴选时,必须由公司出面按规定的程序对拟选对象进行审查、评价,只有通过了公司审核的分包商,项目部才能够选用。未经公司评审的分包商,项目部不得擅自使用。否则,公司纪律检查部门将利用“问责制”,对项目部主要领导和相关业务部门实施责任追究。
     
      ②工程分包顾问发现,专业工程分包合同金额超过50万元、劳务作业分包合同金额超过5万元的分包合同,项目部必须先提供分包合同草案,并附单价估算表、与分包项目对应的中标单价对比分析表等资料,报请公司主管部门审定后,才能按照审定意见与分包商签订工程分包合同。严禁先允许分包商进场施工,后洽商分包合同的工程分包行为发生。
     
      ③合同额度低于控制线以下的分包工程,由项目部按公司规定的工程分包管理程序,签订分包合同后,报公司备案。工程分包顾问认为,这种方式体现了“抓大放小”的原则。既方便快捷,又不至于失控;既便于宏观管理,又有利于微观搞活;可以充分调动项目部的工作积极性,是目前较为优选的一种工程分包管理模式。这里以受控的项目发包模式为例,讨论工程分包管理的组织结构,研究施工项目在分包工程管理中有关各方的主要职责及相互之间的工作关系。总承包商对所承包的施工项目负总责,由它组建总包项目部。分包商由总包项目部选择,报总承包商核准。分包商在施工现场设立分包项目部,负责具体完成施工任务。总包项目部负责施工现场的全面管理,它依据分包合同协调有关各方的关系,以实现项目管理目标。作为承担具体施工任务的分包项目部被两个“领导”管理——总包项目部和分包商企业,一方面可以从总包项目部获得施工管理上的帮助,另一方面又可以从分包商企业获得资源配置上的支持,有利于分包合同的顺利履行。
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